DENTALPRO nasce nel 2010 per la volontà e l'intuizione di due odontoiatri milanesi, Paolo Tonveronachi e Samuele Baruch. Oggi DENTALPRO è presente in 7 regioni italiane con 33 cliniche e diverse nuove aperture sono previste a breve. Ciascuna clinica ha in media 4 riuniti e più di 1.500 pazienti, in continua crescita. Il fatturato medio di uno dei loro centri, ci dice il CEO di DENTALPRO Michel Cohen è tra gli 1 e 2 milioni di euro.
Per facilitare l'accesso abbiamo scelto di aprire, prevalentemente, nei centri commerciali con orari e disponibilità totale. Siamo aperti dal lunedì alla domenica dalle 9 alle 20.00. DENTALPRO è il più grande gruppo odontoiatrico italiano cresciuto come una start up che in dodici anni è passata da poche vetrine nei centri commerciali a essere il settimo player della sanità privata nel nostro paese.
Con due odontoiatri che ancora oggi guidano la parte clinica del gruppo, e una ventina di soci, abbiamo fondato DentalPro. Fin dall'inizio i soci iniziali sono stati accompagnati da investitori, non attivi nella gestione, e pertanto le cliniche tutte dirette sono del gruppo DENTALPRO, composto da numerosi soci, guidati da un team di forte rilevanza clinica. Non siamo un franchising, i medici collaborano nelle nostre cliniche dedicando un minimo di 2 giorni alla settimana. Lavorano come collaboratori professionali a partita iva, con grande soddisfazione sia di processo che di protocolli internazionali chiari, oltre alla soddisfazione economica.
Dopo qualche mese, di solito, sono i medici stessi che ci chiedono di allargare la collaborazione o ci suggeriscono a loro amici. I medici sono coordinati da un team composto dai migliori 15 medici del gruppo che si riunisce regolarmente e definisce le linee guida, pur lasciando ampia libertà di diagnosi e cura a ciascun medico, purché all'interno delle linee guida condivise. Il gruppo milanese vanta oltre 260 centri in 16 regioni, tutti di proprietà, oltre 2.000 dipendenti, 1.200 odontoiatri professionisti e oltre 1 milione di pazienti gestiti in 12 anni.
Non siamo assolutamente un low-cost; riteniamo il low-cost un modello difficile. Abbiamo prezzi in linea con il mercato e una qualità a nostro avviso molto alta, grazie alla professionalità dei nostri 180 medici selezionati con attenzione dal comitato clinico. Medici che operano utilizzando attrezzature e materiali di alto livello. In ogni centro abbiamo la TAC, al fine di rendere più precisa la diagnosi e supportare al meglio le scelte cliniche.
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Non abbiamo vincoli di durata massima per prestazione ma vincoli sulla durata minima, questo per garantire l'attenzione al dettaglio e che venga dedicato al paziente il tempo necessario per ciascuna cura. Garantiamo le cure, offrendo eventuali soluzioni in caso di qualunque problema. La garanzia è garantita sia dal medico che fa la cura che direttamente da DENTALPRO. Il paziente al termine della cura non solo riceve la fattura ma un documento che definisce la garanzia oltre a quelli previsti in caso di dispositivi medici.
Quale è la tipologia di paziente che si rivolge a voi? Di qualsiasi estrazione sociale e cultura. Vengono da noi sia i pazienti che non hanno un dentista di riferimento che altri che vogliono verificare la nostra qualità e servizio rispetto all'attuale professionista a cui si rivolgono. Dal bambino per l'apparecchio alla persona matura per l'impianto o protesi.
In termini di mercato target, le catene oggi rappresentano ancora appena il 7% del mercato nazionale. Secondo recenti stime di Key-stone, 10 mila odontoiatri andranno in pensione nei prossimi 5 anni: circa la metà ha un proprio studio ed è a loro che DentalPro guarda con interesse, per le sue future attività di M&A, proponendosi come exit strategy per chi fosse interessato a entrare nel gruppo o a cedergli l'attività, in tutto o in parte, senza arrecare disagi e discontinuità ai pazienti.
Come vi fate conoscere? La presenza nel centro commerciale ovviamente aiuta ad aumentare la visibilità ma investiamo molto in comunicazione al fine di presentarci e comunicare i nostri servizi. Comunicazione che facciamo, sempre, in modo veritiero, trasparente e corretto. Per quanto riguarda gli strumenti di comunicazione diversifichiamo, passiamo dal volantino al messaggio in televisione. Dipende dal momento e dal territorio in cui vogliamo informare sulla nostra presenza.
Per quanto riguarda il tasso del contenzioso nelle vostre cliniche: In realtà molto basso. Se nascono problemi, e in questo settore c'è sempre qualche situazione da risolvere, troviamo sempre una soluzione. Abbiamo comunque pochissimi contenziosi da gestire.
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Ha fatto notizia l'acquisto da parte di un Fondo di investimento Statunitense parte delle quote della società. Non è una novità. Basta guardare all'estero, ad esempio in UK o Scandinavia o Svizzera, da tempo i gruppi 'investimento istituzionali investono in gruppi odontoiatrici, aiutandoli a crescere. Devono però trovare una professionalità soprattutto nella gestione organizzativa.
Il fatto che ci abbiano scelti solo dopo una profondissima due diligence, anche utilizzando la consulenza di odontoiatri molto noti che hanno scannerizzato il nostro sistema clinico e ci hanno dato una valutazione a dir poco eccezionale ci ha fatto molto piacere. Una conferma della validità del nostro progetto. Le cifre riferite all'investimento fatto dal Fondo Private Equity riportate da alcuni organi d'informazione non erano corrette. Non posso rivelare la cifra esatta ma si aggira tra i 25 ed i 35 milioni di euro lordi.
Dall'aprile 2015, il fondo statunitense Summit Partners rileva il 60% delle quote della società, che nel 2016 si rafforza con 2 acquisizioni, il gruppo Giovanni Bona Cliniche Dentali e DentaDent, raggiungendo i 100 milioni fatturato. Ma è nel maggio 2017 che avviene la svolta, quando BC Partners, private equity di rilievo internazionale, acquista la maggioranza delle quote di DentalPro che, nel frattempo, conta un totale di 112 strutture in Italia. Da allora, il gruppo cresce in modo esponenziale, toccando il traguardo dei 200 milioni di ricavi, nel 2021, e registrando un Ebitda in crescita.
Il nostro fatturato nel 2022 sarà superiore ai 220 milioni di euro ma il settore è ancora prevalentemente formato da studi privati: le catene oggi rappresentano ancora appena il 7% del mercato nazionale. Per questo noi nei prossimi cinque anni acquisiremo 200/300 studi dentistici di valore e l’obiettivo è centrare quota 500 raddoppiando il fatturato. La presenza di un fondo prestigioso come BC Partners nella compagine societaria ci ha permesso di svolgere diverse operazioni di M&A e pensiamo che ci sia ancora ampio margine di crescita.
Questo progetto può rappresentare un’opportunità di sviluppo e crescita, senza necessariamente snaturare l’identità di chi vi aderisce, infatti permette una partnership con o senza il marchio DentalPro. Gli studi dentistici che diventano partner mantengono la loro autonomia nella gestione del proprio network e potranno accedere all’acquisto di materiali, attrezzature e servizi (come il marketing o le prestazioni informatiche) con le stesse condizioni riservate dai fornitori a DentalPro, quindi a prezzi più vantaggiosi rispetto a quelli di mercato.
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Tutti i dentisti, istintivamente, sono più propensi a ragionare sui ricavi che sui costi, e questo può rappresentare un problema in assenza di un modello di business efficiente. Contro intuitivamente non si parte dai ricavi per costruire un sistema economico finanziario che funzioni: si parte dai costi. Anche in uno studio dentistico! I costi, a loro volta, sono funzione di Vision, Mission, Valori e Obiettivi.
Semplificando al massimo, quindi, possiamo individuare tre modelli di business alternativi l’uno all’altro: il modello di business del dentista tradizionale, il modello di business dell’imprenditore laico e il modello di business del dentista manager. Il terzo modello, quello guidato da un dentista manager, coniuga l’obbligo deontologico del professionista con l’obbligo di risultato dell’amministratore e rappresenta, secondo gli autori, il modello vincente per la natura del rapporto con il paziente e del prodotto venduto.
Il primo modello di business, di gran lunga il più frequente, è quello del dentista tradizionale. Questo modello segue una logica di principio che non trova corrispondenza nei fatti: prima si descrivono processi produttivi e specifiche degli output (qualità), poi si determina il prezzo delle prestazioni professionali allo scopo di battere o eguagliare la concorrenza, poi si calcolano i costi necessari a questo tipo di produzione. Il grave difetto di questo modello è che non dedica alcuna attenzione alla ricerca del profitto, ritenendo erroneamente che esso andrebbe a detrimento della qualità.
Il secondo modello di business può essere definito come il modello aziendale. È tipico delle strutture guidate dai manager, dal capitale puro, ovvero da imprenditori che non sono medici. In estrema sintesi possiamo dire che, secondo questo modello, la qualità è funzione del prezzo. Il grave difetto di questo modello è che non dedica alcuna importanza alla qualità reale della prestazione.
Il terzo modello di business coniuga etica e profitto: prima si descrivono i processi produttivi e le specifiche degli output (qualità), poi si calcolano i costi necessari a questo tipo di produzione, infine, si determina il prezzo delle prestazioni professionali che consenta di produrre adeguati margini di profitto. In estrema sintesi possiamo dire che, secondo questo modello, il prezzo è funzione della qualità.
Pur essendo costretti ad adottare un modello di business come quelli appena descritti, in realtà l’aggregazione tra studi dentistici in forma di Rete di Imprese, rappresenta un salto logico rispetto alle categorie mentali del passato. Il modello di business di chi opererà in forma di Rete d’Imprese è quello di un oggetto relativamente piccolo che si giova, però, delle economie di scala dei soggetti grandi.
In termini di potere contrattuale, reputazione, accesso al credito, accesso alle informazioni, scambio di know how, servizi di supporto, ecc., infatti, un piccolo studio dentistico opera sul mercato con la forza del gigante che lo rappresenta, pur mantenendo la propria indipendenza strategica e gestionale. È evidente che si tratta di un gioco diverso da quello cui siamo abituati, perchè viene cambiato il contesto operativo e non le regole del gioco stesso.
Raccomandiamo di costruire un processo gestionale articolato in sequenza come segue: definizione del processo produttivo di ogni prestazione, definizione degli standard minimi di qualità (output clinici), analisi dei costi fissi e variabili per ogni prestazione, analisi dei costi fissi e variabili medi del mix di produzione, adozione del modello di pricing orientato al profitto atteso, attività di benchmarking e analisi dei competitors, definizione delle strategie corporate, sales forecast, reporting mensile. Tutto questo processo è dettagliatamente descritto nel manuale Economia e Controllo di Gestione dello Studio dentistico.
| Elemento | Approccio consigliato |
|---|---|
| Qualità | Standard clinici e Comitato medico scientifico |
| Prezzo | Funzione della qualità e del profitto atteso |
| Costi | Analisi dettagliata fissi e variabili per prestazione |
| Marketing | Comunicazione multicanale e visibilità nei centri commerciali |
| Crescita | M&A e partnership con studi mantenendo autonomia |
Il mercato sta cambiando rapidamente. Non so se i gruppi diventeranno la maggioranza o il modello di riferimento, sicuramente il mercato si sta consolidando e rimarranno, come succede in altri settori, solo quelli che puntano alla qualità, al giusto prezzo e che possono avere sinergie organizzative. Noi crediamo di avere queste caratteristiche.
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