Lo studio dentistico è un sistema complesso sia dal punto di vista organizzativo che da quello economico finanziario e lo si evince immediatamente parlando di contabilità e controllo di gestione. Il suo livello di complessità è lo stesso che si riscontra nelle grandi aziende sanitarie, se pensiamo al numero di processi coinvolti ed alle dinamiche tra di essi: fornitori, dipendenti, finanziamenti, investimenti, contabilità, dispositivi medici, collaboratori, documenti, magazzino, manutenzioni, sicurezza, GDPR, marketing. Il dentista comune non si fa mancare niente di niente. Ognuno di questi temi e di queste attività investe trasversalmente tutte le altre e richiede la nostra capacità di gestire le risorse disponibili, segnatamente quelle economiche.
Come si mantiene in equilibrio il sistema? Come si pro-Bvede a rendere l’attività profittevole garantendo che sia in grado di autofinanziarsi nel lungo periodo? Come si fa a programmare gli investimenti in modo sostenibile? Come si fa a stabilire un giusto compenso per se stessi e per i collaboratori? Puoi acquistare il libro completo a questo link. Tutte queste domande e molte altre ancora hanno solo una risposta: Contabilità e Controllo di Gestione.
Quando si deve affrontare un problema complesso, il metodo migliore è sempre quello di scomporlo in unità più semplici, con un approccio che è noto come metodo riduzionistico. Queste saranno più facili da studiare, capire e memorizzare di quanto non sia il sistema nella sua totalità. Pensiamo ai nostri studi universitari, perché il parallelo funziona perfettamente. Ricordo il mio esame di anatomia (o quello di fisiologia) come un incubo peggiore dell’esame di maturità, attenuato solo dal fatto che abbiamo scomposto il corpo umano in distretti, apparati, sistemi e organi più semplici da comprendere e da memorizzare.
Conoscere la differenza teorica tra un tendine, un osso ed un muscolo ti permette di capire come, nella realtà, queste tre strutture possano anche essere confuse tra di loro e risultare irriconoscibili in alcuni passaggi. Il concetto di borderline è così connaturato nel medico e nella clinica che non ci stupiremo nello scoprire che esiste anche nelle altre discipline. Esistono rari casi in cui la loro riconoscibilità è conclamata, ma per lo più esistono solo nella nostra testa e ci aiutano a semplificare domini complessi del sapere.
Se prendiamo un dentista comune e gli sottoponiamo i dati di bilancio del suo studio, salvo che non abbia una cultura specifica in proposito, non sarà in grado di esprimere un giudizio sul suo stato di salute economica o finanziaria. Guardando lo stato patrimoniale ed il conto economico nel loro insieme, pochi si fanno un’idea chiara di come vanno le cose. I dati aggregati confondono e mischiano le informazioni nello stesso modo di una sezione del corpo umano a qualsiasi livello la facciate. Il dato disaggregato, al contrario, è più facile da comprendere e da valutare.
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Per questo motivo, dobbiamo valutare un primo livello di disaggregazione dei dati economici e finanziari: per esempio, possiamo affrontare una branca di attività alla volta, misurando per essa i valori fondamentali sopra elencati (costi, ricavi, ecc.). In questo modo, potremmo fare una valutazione più attenta di quali branche producano buoni risultati e quali meno. Puoi acquistare il libro completo a questo link.
Uno studio dentistico produce un utile di 100.000 € all’anno. Questo valore rappresenta il massimo grado di aggregazione possibile dei dati di contabilità. L’utile annuale, infatti, è l’indicatore di sintesi più estremo. Chi di noi sarebbe in grado di esprimere un giudizio sulle performance di questo studio conoscendo solo questo valore? Come giudichiamo uno studio che produce 100 mila euro di utile all’anno? Esiste solo una risposta seria: è impossibile dirlo in modo oggettivo sulla base di una contabilità così aggregata. Lo si può dire solo esprimendo un sentimento di soddisfazione o di delusione.
Se, invece, l’utile è 100.000 € con 1.000.000 € di fatturato, siamo al primo livello di disaggregazione: due dentisti al bar potrebbero ottenere lo stesso utile con volumi differenti, mostrando redditività diversa (es. 10% vs 30%). Disaggregando ulteriormente, si possono scoprire branche in perdita all’interno della branca complessiva; la protesi può avere margini elevati mentre la conservativa può essere meno profittevole. Ogni prestazione può essere scomposta in processi operativi, attività e protocolli, fino ad arrivare a livelli molto fini.
Lo schema proposto invita a costruire il Listino Tariffario partendo dall’unità funzionale più piccola, poi ricomporre le branche e infine l’intero complesso economico che dà luogo al bilancio consuntivo o al bilancio di previsione. La ricomposizione del quadro garantisce coerenza tra singole prestazioni equilibrate e risultati globali coerenti.
Dieci otturazioni, ognuna con utile di 30 €, producono un utile di 300 € in una branca di attività (conservativa). Dieci otturazioni più tre prestazioni di chirurgia, una di igiene orale e una di parodontologia producono un preventivo di 15 prestazioni con utile di 450 €. Dieci preventivi uguali portano, nei primi tre mesi, a un bilancio di 1.500 prestazioni con utile di 45.000 €. Qualunque sia il periodo considerato, la logica resta coerente con le unità funzionali più piccole.
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Se ogni giorno si erogano singole prestazioni NON equilibrate e bilanciate, il risultato economico può essere problematico. Il mercato odontoiatrico è cambiato: il numero di pazienti è aumentato, ma il ricavo medio per paziente è diminuito. La sfida è diventata sviluppare competenze imprenditoriali: pianificazione, controllo, budgeting e gestione dei flussi logistici (magazzino, inventario).
Il costo orario dello studio è cruciale: i costi fissi includono affitto, personale, magazzino, attrezzature, pubblicità, marketing e altri. Esso può essere calcolato come quota dei costi fissi annuali imputabile a una ora di lavoro; si può anche utilizzare il costo orario per poltrona se ci sono più postazioni.
Stilare un tariffario coerente è una delle sfide principali. Il pricing è il processo che determina il prezzo di vendita di un servizio. Il Break Even Point, un tempo impensabile per odontoiatri, diventa una considerazione pratica: il ciclo produttivo inizia al primo paziente, e i costi iniziano ad essere compensati fin dall’ingresso in studio. Occorre valutare non solo i numeri, ma anche variabili intangibili come fidelizzazione, qualità dello staff e valore delle attrezzature.
Il Governo ha emanato norme e correttivi congiunturali per gli studi di settore, con indicazioni su reddito e modelli lineari misti. Queste considerazioni normative influenzano la gestione e la determinazione degli incentivi, ma l’essenza per lo studio resta la stessa: disaggregare per unità funzionali e costruire un sistema virtuoso a partire da prestazioni micro.
Le normative chiave includono i requisiti minimi strutturali e tecnologici definiti da provvedimenti regionali, linee guida sanitarie e regolamenti edilizi. È fondamentale garantire spazi di accoglienza e amministrativi, servizi igienici separati, locali operativi dedicati e archiviazione ordinata. Occorre pianificare i percorsi di pazienti e personale per evitare interferenze, garantire privacy e ottimizzare i flussi. Le dimensioni minime variano regionalmente, ma in genere includono aree per attesa, spazi operativi di almeno 9-12 m², servizi igienici dedicati e locali di deposito.
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La progettazione funzionale degli spazi richiede l’analisi dell’organigramma, delle attività previste, dei flussi e delle esigenze di staff medico e amministrativo. L’ingresso separato per pazienti e operatori, la reception strategicamente posizionata e una zona attesa ampia sono raccomandazioni comuni. Inoltre, bisogna considerare l’impianto idrico, l’aria compressa, l’aspirazione, la rete dati e l’impianto di illuminazione per garantire comfort visivo e efficienza energetica.
L’impianto elettrico deve seguire CEI 64-8/7 e prevedere tensione di sicurezza adeguata, masse equipotenziali e protezioni differenziali. L’illuminazione deve garantire 20.000 lux in area operativa con LED ad alta resa cromatica (CRI > 90) e temperatura colore tra 4000K e 6000K, con controllo dell’intensità e gestione del daylight harvesting per risparmio energetico. L’impianto idrico deve prevedere reti dedicate per riuniti e autoclavi, possible osmosi inversa, e materiali che evitino ristagni e contaminazioni.
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L’aria compressa deve essere oil-free, con essiccazione e filtrazione, dimensionata per il numero di postazioni. L’organizzazione dei percorsi e la gestione dei flussi tra sala attesa, sale operatorie, sterilizzazione e deposito è cruciale per la privacy e l’efficienza. Il positioning della reception tra zona extraclina e clinica facilita i percorsi e la gestione quotidiana.
Un approccio pratico è utilizzare una dashboard di analisi trimestrale che consenta di monitorare l’andamento economico dell’attività e di trasformare i numeri in decisioni strategiche. Lo studio di settore WK21U e i correttivi congiunturali forniscono riferimenti utili per normalizzare redditi e tariffe sulla base degli ultimi tre anni e di modelli lineari misti.
In sintesi, lo studio dentistico moderno deve pensare e agire come un’impresa: pianificazione, controllo, budgeting, gestione del magazzino e del flusso logistico. La redditività non è data solo dal fatturato, ma dalla capacità di rendere ogni unità funzionale profittevole e coerente con l’insieme.
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